我在台資海外廠中輔導及服務近十五年,以下為我歸納的三點心得: 文:陳金輝老師撰寫

1、教育訓練不僅增加員工解決問題的能力,而且也帶到他們的心:

我認為基層員工如果有上課求知的機會,尤其這些課程還可以運用於工作中,他們是非常熱衷的,尤其是大陸,東南亞等海外廠,可能因為該地人民以前較窮所以受教育的機會較少,同時年紀較輕有關,只是很可惜台資廠派至海外工廠的台幹,尤其是中小型的傳統產業工廠,幾乎都是只具備技術,但管理觀念及技能都很欠缺,但技術過幾年就被學光了,只有觀念卻是一輩子或二輩子的事,就以模具行業為例,這幾年便宜一點的模具幾乎都是當地人的天下,但精度要求高的或要較長時間服務的客戶,當地人就比較不行,與技術比較無關,是理念,耐何這些只有技術的台幹也沒什麼理念或技能可教他們,最後就只能以什麼”軍事化管理”來壓制他們,最後!他們認為你只是命好,生在台灣,所以你當幹部,而我們台灣人還不知反省,沾沾自喜以為自己很高尚,殊不知當地幹部已經看扁你,所以我都是親自為他們上課,我除了要他們具備解決問題的能力外,還要他們清楚的知道,”我是以身作則的帶他們,同時傾囊相授的教育訓練他們,所以跟著我,一定可以學到東西”,如此上下一心,才有可能再創佳績。

2、不要提供管理範本給員工,抄錄下來的規定沒辦法真正解決工廠的問題:

當我指出問題所在時,我會利用開會或教育訓練時教員工管理理論上如何解決此問題,但我會要求員工結合實務,自己討論然後制訂出解決的管理規定,剛開始員工會不知如何制定,套句台灣俗諺 ”筆比鋤頭還重!”,但如上述,他們其實是肯學的,因此我會教育、修改、退回,一直到一份比較能執行的文件完成為止,剛開始一份文件大約發一個月,總共退回不下十次方能完成,但現在幾乎很快速的就能掌握重點,而制訂出一份廠內可執行的規定,請記住!我說可執行的規定,ISO-9000最被詬病的就是天下文章一大抄,結果幾百人的小型工廠制訂出幾萬人工廠的管理規定,猶如小孩穿大衣,這與ISO-9000無關,其實這是一套很好的品質管理制度,只是被這些輔導的所謂顧問師及認證公司搞壞了,所以制定出一些根本不可行的管理制度,我常對員工說 :「一份管理制度你們制訂的包羅萬象,天衣無縫,一百分,但是只能執行30%,不好意思!那就只有30分,但另一份,非常務實的制定,但並不是無所不包,只能有80分,但因為該規定非常符合實際,所以百分百執行,那就是有(80+100)/2=90,可得90分,同時要想當主管,就要有制定管理規定的能力」。

3、走動式管理,確實執行豐田的”三現”以維持工作紀律:

車間是又熱又累的工作場所,與辦公室的冬暖夏涼,窗明几淨比起來真有天壤之別,所以有很多主管尤其是派駐海外的台幹,常常都是坐在辦公室電腦桌前用E-Mail處理公事和簽公文,但生產現場可能已經停機待料或不良品一大批,還一無所知,或者是發出一份管理規定,也沒有跟催,所以到底有沒有在執行也不知道,這個都是導致整個管理失能最主要的原因,工廠主管不到或很少到車間,因此我一直在提倡”走動式管理”,同時我也以身作則的一天到車間去不下十次,如果有新的規定發行或新產品投產或品質異常產生時,我更是幾乎一整天就待在車間,豐田的”三現”就是”現場,現物,現實”,更深入的說,就是”走入現場,發掘現物,調查現實”,就是鼓勵工廠幹部要常到生產現場,除了了解車間問題並立即加以解決外,還要維持車間的工作紀律,我常說”所謂工作紀律,就是員工遵守標準的能力”,標準操作流程(SOP)要作業員一個動作一個動作的依順序且作徹底,但作業員是否有依SOP執行,這些都需要幹部常常在旁邊耳提面命的提醒他要求他,才有辦法變成他的習慣,不必提醒如反射動作般執行,如果只是一天到車間一,二次甚至二,三天才去一次,那紀律就宛如空中閣樓,一吹就倒,這種工廠不生產出不良品也難,最後還是我常說的那句話”不常到車間去的工廠主管就宛如不到客戶處的業務員一樣,永遠不知道客戶的問題所在和客戶需要什麼”。

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